Les nouvelles formes de travail nécessitent de nouvelles compétences

Interview de Barbara Josef, co-fondatrice de l’entreprise 5to9

En quoi la numérisation modifie-t-elle la gestion du personnel et quelles compétences nécessitera-t-elle à l’avenir? Barbara Josef s’intéresse de près aux nouveaux mondes du travail et au travail de l’avenir. La co-fondatrice de l’entreprise 5to9 nous fait part de ses découvertes passionnantes dans une interview.

Barbara Josef

Madame Josef, de nombreuses entreprises sont désormais en pleine phase de numérisation. Pour les PME, quels sont les plus grands défis en termes de gestion du personnel?

La transformation numérique englobe des changements au niveau des modèles commerciaux, des processus et de la culture. La modification et la conception de la culture d’entreprise constituent à mes yeux le plus grand défi. La direction joue ici un double rôle: d’une part, les dirigeants doivent déclencher et accompagner les changements et, d’autre part, ils se trouvent eux-mêmes au milieu du processus de transformation. Leur raison d’être est fortement remise en cause et ils doivent notamment se pencher activement sur la perte du pouvoir et du contrôle.

Comment une entreprise peut-elle préparer les collaborateurs aux changements techniques et sociaux pour qu’ils puissent suivre le rythme?

Nous pouvons dire deux choses à ce sujet: d’une part, je crois que le fait de «se mettre à jour» constamment et de rester curieux est avant tout une responsabilité personnelle. D’autre part, je suis très sceptique en ce qui concerne les formations continues existantes pour les entreprises: celles-ci sont encore trop axées sur la transmission des connaissances et ne vont pas assez loin en ce qui concerne le renforcement des compétences d’avenir, telles que la créativité, la communication, l’esprit critique et la collaboration.

Je trouve que la rotation des postes, le mentoring inversé, les initiatives d’intrapreneuriat, les collaborations ciblées avec des partenaires externes, des laboratoires, des expériences, etc. sont des initiatives et des formats extrêmement intéressants pour apprendre de nouvelles choses de manière collaborative dans un contexte réel.

Enfin, le sujet doit être abordé dans sa globalité. Cela signifie que la gestion des talents, l’évaluation des collaborateurs et les systèmes incitatifs doivent également stimuler la curiosité et l’apprentissage, tout en les représentants de façon transparente.

Les mots «agilité» et «flexibilité» sont presque toujours immédiatement associés à la transformation numérique. Que signifient les nouvelles possibilités pour chacun des collaborateurs?

Les formes de travail flexibles permettent aux collaborateurs de mieux concilier leurs priorités professionnelles et privées. Par ailleurs, la théorie de l’autodétermination de Richard M. Ryan et d’Edward L. Deci montre de manière saisissante que l’autonomie relative à l’organisation du travail constitue un facteur de motivation énorme. Je suis convaincue que la confiance mutuelle et le fait de donner de l’autonomie contribuent considérablement au bonheur des collaborateurs, à leur engagement au sein de l’entreprise et à leur développement personnel.

D’après des études actuelles, les collaborateurs se sentent plus stressés aujourd’hui qu’auparavant, car ils sont tout le temps joignables et connectés à leur entreprise. Comment les dirigeants peuvent-ils protéger leurs équipes du surmenage?

De manière générale, je ne pense pas que les dirigeants doivent protéger les collaborateurs. Cela doit uniquement être le cas lorsque la responsabilité d’un collaborateur lui fait défaut ou qu’une culture est toxique au point de bloquer les mécanismes de protection naturels.

Pour les travailleurs du savoir qui peuvent travailler depuis n’importe quel endroit et à n’importe quel moment, la «gestion de la frontière» constitue un thème essentiel. Les psychologues du travail utilisent cette expression pour définir la capacité à tracer des frontières entre le travail et la vie privée qui soient bénéfiques à l’individu. Cette dernière partie de phrase dissimule aussi une difficulté: le besoin de tracer des frontières dépend de la personnalité, mais aussi de la situation dans laquelle la personne vit.

De manière générale, on peut distinguer les «intégrateurs» des «séparateurs». Les intégrateurs souhaitent mélanger travail et loisirs, par ex. faire un jogging en fin d’après-midi lors d’une journée d’hiver courte et travailler le soir ou pendant un week-end pluvieux en contrepartie. Les séparateurs veulent séparer le travail des loisirs de la manière la plus stricte possible au niveau spatial et temporel. L’un des principaux défis des dirigeants consiste à thématiser ces différents besoins et à créer une culture dans laquelle ils sont pris en compte.

« La capacité à tracer des frontières est fortement liée à la confiance et au sentiment de sécurité. Dans une culture où chacun attend la prochaine vague de licenciement, il est difficile de dire à 16h00: «Je vais au yoga». »

Les dirigeants ont-ils aussi besoin de nouvelles compétences pour ce leadership numérique?

Est-ce que les compétences sont nouvelles pour tout le monde? C’est une question que je souhaite laisser ouverte. En revanche, je pense que l’autoréflexion, l’empathie et la créativité (non pas au sens artistique, mais au sens de régler des questions nouvelles et complexes) seront encore plus importantes à l’avenir.

Actuellement, la capacité de transformation est évidemment très en vogue; il s’agit de la capacité à développer les organisations et les unités commerciales de manière ciblée. Naturellement, cela a toujours fait partie des compétences de dirigeants, mais, en raison de la forte dynamique de changement, elle prédomine encore plus.

Quelles sont les trois compétences qu’il faut posséder absolument pour pouvoir suivre le rythme à l’avenir et comment peut-on les acquérir?

Je répondrais de manière très banale: en faisant preuve de curiosité, en ayant l’esprit critique et en prenant des initiatives individuelles. Actuellement, tous les dirigeants disent qu’ils ne souhaitent plus recruter en fonction des compétences mais de l’attitude. Ce ne sont donc plus l’expérience et les compétences qui comptent, mais l’attitude personnelle, notamment face à la nouveauté.

D’une part, j’aime l’idée qu’un homme peut tout faire et tout obtenir en adoptant la bonne attitude, à condition qu’il y ait une culture de la confiance et un encouragement mutuel. D’autre part, cette affirmation me renvoie toujours à Theo Wehner, le célèbre psychologue du travail et professeur à l’EPF. Il nous met en garde contre le fait de vouloir tout «psychologiser» et regarder dans la tête des gens au lieu de simplement concevoir le travail convenablement et veiller à contribuer nous-mêmes à créer un environnement motivant.

 

Barbara Josef

Depuis janvier 2016, Barbara Josef est partenaire de la société 5to9. De février 2008 à novembre 2015, elle a occupé le poste de directrice de la communication et a été membre de la direction de Microsoft Suisse. Elle est co-initiatrice du «Home Office Day» qui continue aujourd’hui à être géré sous la marque «Work Smart».

 

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