Concevoir le changement comme une situation d’apprentissage

«La préservation consciente de la capacité d’agir constitue la base d’une santé stable.»

Malte Osthagen, directeur de CeKom Schweiz et formateur comptant de nombreuses années d’expérience, explique dans une interview pourquoi la capacité d’organisation d’une personne est si importante dans le monde du travail actuel et quelles compétences sont requises pour les managers.

 
Lorsqu’une personne se décide pour une réorientation, elle a souvent déjà parcouru un long chemin difficile. Quelle est la meilleure façon de nous développer avant que les circonstances extérieures ne nous y obligent?

La réorientation peut être choisie ou imposée. La réorientation volontaire représente certainement la situation de départ la plus confortable, mais n’est pas nécessairement la plus facile. La réorientation imposée est souvent le résultat d’une réorganisation au sein de l’entreprise, ou elle a lieu parce qu’il n’est plus possible de reprendre son travail après un accident ou une maladie. Elle ne peut être influencée que dans une mesure limitée, ce qui accroît les souffrances personnelles de la personne concernée. Fondamentalement, je suis d’avis qu’il y a de moins en moins de «sécurité» et de «prévisibilité» dans la vie d’une personne. Bien que nous recherchions la sécurité, notre mode de vie et le monde du travail d’aujourd’hui ne sont plus en adéquation avec ce souhait. Dans le cadre de mes entretiens de conseil, j’aimerais donc permettre aux gens de gérer leurs incertitudes et de devenir capables d’agir. De cette façon, ils apprennent à accepter le changement comme partie intégrante de leur vie et à évoluer dans cet environnement, tout en tenant compte de leurs capacités et de leurs forces.
 
Cela présuppose une perception critique de soi et un développement personnel ciblé. Tous les gens ne maîtrisent pas l’alphabet de l’autogestion. Le développement des employés est-il principalement une tâche de gestion?

A mon avis, cette attitude est dépassée et légitime la passivité des employés. Aujourd’hui, les managers ont pour mission de déployer les collaborateurs en fonction de leurs compétences et de leurs points forts, tout en favorisant leur développement en fonction d’objectifs fixés en commun. Et plus seulement par la formation continue. Aujourd’hui, le développement comprend également le transfert de fonctions et de responsabilités en dehors de l’activité précédente, en concertation avec l’employé. Le supérieur hiérarchique agit en tant que sparring-partner et accompagne le collaborateur dans ses étapes de développement.

En outre, dans le monde du travail actuel, les personnes ont la responsabilité de relever les défis de manière autonome et organisée. Il est légitime de ne pas se sentir en sécurité à ce sujet. Ceci devrait être reconnu comme la première étape de l’auto-développement et des actions qui en découlent.

Comment les managers peuvent-ils accompagner leurs collaborateurs dans un processus de changement et susciter la curiosité sur de nouveaux sujets?

La curiosité naît lorsque quelqu’un nous inspire ou nous invite  en toute sincérité à découvrir quelque chose de nouveau ou d’inconnu. Dans le contexte du travail, on parle aussi de «déstabilisation émotionnelle». Si nous ressentons en nous le désir de regarder de plus près quelque chose de nouveau et si nous avons la volonté fondamentale de faire un pas (vers le changement), alors nous nous ouvrons à un nouveau sujet très rapidement et avec plaisir. Les managers ont pour fonction de motiver et d’inspirer leurs employés. C’est sur ce point que de nombreuses entreprises échouent dans la pratique. Des valeurs telles que la crédibilité, la loyauté et l’humour sont d’une importance capitale. Dans bon nombre d’entreprises, ces valeurs essentielles sont beaucoup trop peu pondérées et vécues par la direction. Par conséquent, les managers se retrouvent souvent dans un dilemme, et les employés en ont conscience. Cela conduit à l’incertitude et au rejet – les plus grands obstacles aux processus de changement.

Cela exige également une remise en question et de nouvelles compétences pour de nombreux managers. Comment un leader peut-il passer du contrôle à l’autonomisation? 

Accompagner les gens dans leur développement n’exclut pas le contrôle. Malheureusement, ce terme est trop souvent utilisé de manière négative. Grâce au contrôle, nous gagnons en sécurité, nous nous sentons entre de bonnes mains et pouvons rendre les étapes de développement mesurables et donc vérifiables. Alors que, dans le passé, les managers recherchaient avant tout des compétences spécialisées et méthodologiques, ils recherchent aujourd’hui d’autres compétences. Un manager doit être en mesure de réunir ses employés en équipes monodisciplinaires et interdisciplinaires en fonction de leurs compétences afin d’accomplir des tâches. Il doit garder un œil sur le processus afin d’intervenir à un stade précoce si nécessaire. Cela présuppose un bon contact avec les gens – un contact qui doit être entretenu. Les dirigeants d’aujourd’hui doivent transmettre et incarner des valeurs telles que la crédibilité et la loyauté. Cela peut sembler un peu gnangnan, mais ce n’est pas du tout le cas. Les entreprises qui forment leurs cadres à cette tâche connaissent une productivité accrue, moins de fluctuations et une réduction de l’absentéisme pour cause de maladie. Tous des facteurs qui soutiennent positivement le succès de l’entreprise.

De votre point de vue, quelles sont les compétences les plus importantes dont nous aurons besoin à l’avenir pour rester intéressant sur le marché du travail à long terme?

Le monde du travail d’aujourd’hui est dynamique, les situations et les développements sont souvent imprévisibles, et le maintien de la stabilité de son propre bien-être et de sa propre performance est un défi. L’activité et les compétences d’action d’une personne jouent ici un rôle central. Elles contrôlent la capacité d’une personne à s’organiser. Cela permet à une personne de rester physiquement et mentalement mobile et d’affronter les défis du travail quotidien de manière optimiste et orientée vers les résultats. En outre, la préservation consciente de la capacité d’agir constitue la base d’une santé stable.

Quelle est l’importance de la «Digital Fluency», la dextérité numérique?

Il n’est guère possible aujourd’hui d’échapper aux influences du monde numérique. C’est aussi une réalité pour la génération des 50 ans et plus. La dextérité numérique a plusieurs visages. Dans le monde du travail, les exigences sont très différentes. Il s’agit de comprendre le changement comme une situation d’apprentissage et d’aligner l’action sur celle-ci. C’est aussi reconnaître à quel point je dois acquérir des compétences et des connaissances pour être en mesure de faire face aux exigences de l’avenir. 

Est-ce une compétence que tout le monde peut acquérir?

Acquérir quelque chose de nouveau implique une certaine déstabilisation émotionnelle. On doit profondément ressentir le souhait de vouloir s’approprier quelque chose (connaissance, capacité, etc.). C’est la situation initiale optimale. Souvent, cependant, nous devons aussi acquérir quelque chose que nous considérons comme étant de peu d’utilité. Il est alors nécessaire de considérer cela dans la perspective de ses propres objectifs et idées à long terme, afin que l’acquisition de nouveaux contenus ne devienne pas une épreuve. Lorsque j’ai la volonté fondamentale de faire face aux exigences et aux enjeux de la dextérité numérique, j’acquiers les compétences appropriées dans la mesure nécessaire.

Dans cinq ans, de nombreux profils d’emploi seront différents de ce qu’ils sont aujourd’hui, certains n’existeront plus, mais de nouveaux profils seront ajoutés, que nous ne connaissons même pas encore. Quelle est la meilleure façon pour les entreprises et les employés de faire face à cette incertitude?

Pour cela, il existe une chaîne YouTube que je recommande vivement «Shift happens - Did you know». Il montre les changements et les développements actuels et réels dans divers domaines de la vie sur la base de faits qui sont régulièrement mis à jour.

L’objectif est d’affronter les développements et les sujets de manière ouverte, proactive et optimiste. Beaucoup de choses ne sont pas aussi terribles qu’elles le paraissent. Les entreprises ont intérêt à s’ouvrir sur l’avenir et à promouvoir et à faire évoluer leurs employés de manière à pouvoir travailler ensemble sur la voie du changement nécessaire. Les qualifications formelles ne sont qu’une petite partie de ce processus. Il s’agit plutôt de s’engager pas à pas sur la voie du changement, de savoir qui est prêt à suivre cette voie et, grâce à la motivation, à l’ouverture, à la légèreté et à l’humour, de permettre aux gens d’accepter de nouveaux défis et de contribuer à les façonner.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui s’occupent de développement organisationnel? Recommandez-vous le soutien d’un partenaire externe ou préférez-vous le développement des compétences au sein de l’entreprise? 

Dans mon cabinet, je constate souvent qu’au début d’un processus de changement, il est souhaitable d’impliquer un partenaire externe. Il facilite l’initiation des processus nécessaires, décharge les responsables de l’entreprise de la responsabilité de la légitimation et leur permet de façonner le processus de développement en tant que participants et non comme supérieurs. Il ne doit en aucun cas s’agir de solutions toutes faites. La situation individuelle de l’entreprise et ses objectifs doivent être soigneusement évalués et des mesures d’action doivent en découler. Les personnes clés doivent ensuite être en mesure de mettre en œuvre les développements en interne. Ici, un partenaire externe assume le rôle de superviseur de processus. Cette approche a fait ses preuves dans de nombreuses entreprises de ma pratique professionnelle.

 


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