L’art et la manière du feed-back en entreprise

L’art et la manière du feed-back en entreprise

Oliver Müller est le co-fondateur de «Study Garden», une entreprise spécialisée dans la formation professionnelle continue et l’apprentissage autonome en entreprise. Expert en la matière, M. Müller nous révèle en quoi les erreurs peuvent être bénéfiques à une entreprise et comment exploiter le potentiel de la critique constructive.

 
 Oliver Müller

Ecole-club: Monsieur Müller, en qualité d’expert, vous connaissez parfaitement les codes pour instaurer un climat de confiance et de franchise au sein d’une entreprise. Pourriez-vous nous en dire davantage?

Oliver Müller: Les collaborateurs doivent avoir la possibilité d’aborder les sujets qui fâchent sans craindre d’éventuelles répercussions négatives. C’est ce que Google appelle la «sécurité psychologique». En effet, une étude menée par le géant du Web révèle qu’en matière d’optimisation de l’efficacité il ne s’agissait pas tant d’allier les compétences complémentaires des membres d’une équipe, comme nous pourrions l’imaginer, mais bien de garantir cette sécurité. Les collaborateurs ont impérativement besoin de cette assurance afin de reconnaître leurs erreurs sans que les autres ne les pointent du doigt. Il en est de même pour les dysfonctionnements. Si l’on souhaite y remédier au plus vite, il est essentiel que le dialogue soit ouvert. Sinon, l’entreprise risque d’être confrontée régulièrement aux mêmes erreurs alors qu’il est clair qu’une autre approche serait plus efficace. Si personne n’ose prendre la parole, on favorise le statu quo.

Quel rôle les collaborateurs peuvent-ils jouer?

Les collaborateurs doivent pouvoir identifier clairement comment ils contribuent à la stratégie de l’entreprise et ce qu’ils peuvent entreprendre pour faire avancer les choses. S’ils n’ont pas la possibilité d’agir directement, une communication transparente s’impose. Si les équipes savent comment les décisions ont été prises, elles peuvent mieux les comprendre et se les approprier. Les décisions sont alors bien mieux acceptées même si les collaborateurs ne sont pas forcément entièrement d’accord. Cette démarche doit être appliquée en permanence: c’est la condition sine qua non pour maintenir la confiance. Si l’entreprise ne respecte pas les principes qu’elle a définis ne serait-ce qu’une seule fois, alors la confiance s’émousse et il faut repartir de zéro.

Vous avez parlé de la démarche consistant à aborder de manière directe les dysfonctionnements au sein d’une équipe. Selon vous, quels avantages cette culture d’entreprise présente-t-elle?

Cela permet d’apprendre rapidement pour avancer. L’erreur est humaine, il est important d’accorder aux collaborateurs le droit à l’erreur, mais également de leur permettre d’en tirer des enseignements pour la suite. Ces situations nous permettent véritablement de progresser. Ainsi, on ne considérera plus les erreurs comme un problème, mais comme une opportunité pour évoluer. Pour l’entreprise, cela se traduit par une accélération de son développement. Je conseille de mettre en place un échange tous les quinze jours au sein des équipes afin d’aborder les «erreurs» et le potentiel inexploité, de créer un contexte de soutien mutuel et d’apprentissage. Cette approche entraîne des changements bénéfiques pour tous. Par ailleurs, les échanges directs permettent d’identifier suffisamment tôt les éventuelles tensions. Le système de gouvernance appelé holocratie, reposant sur une organisation et une méthode de travail agiles, encourage les collaborateurs à mettre par écrit ce qui suscite de l’insécurité ou des tensions dans leur quotidien au travail. Ces remarques sont ensuite intégrées à l’ordre du jour des réunions habituelles et sont discutées au sein des équipes. Cela permet de repérer à temps les incohérences et d’aplanir les différends. En effet, il est nettement plus facile de traiter une situation d’un point de vue factuel plutôt que de mettre un terme après coup aux conflits bien installés.

Quelle est l’utilité du feed-back pour une entreprise et ses collaborateurs?

Les collaborateurs sont pour ainsi dire les yeux et les oreilles d’une entreprise, ils font remonter les points faibles et contribuent ainsi au développement. Par conséquent, leurs retours sont la clé pour renforcer l’agilité, car ils sont indispensables pour réagir rapidement à une situation. Dans le même temps, ce concept invite chacun au changement. Cela peut susciter de la peur chez certaines personnes et de la résistance pour d’autres. Si les collaborateurs parviennent à en faire une force, ils restent en phase avec la stratégie de l’entreprise et trouvent leur épanouissement.

Vous avez parlé de l’impact du feed-back au sein des entreprises sans hiérarchie. Qu’en est-il pour les entreprises qui ne suivent pas encore ce concept?

Les entreprises qui n’utilisent pas le feed-back comme un levier pour progresser et ne l’intègrent pas sur le plan structurel se privent en réalité d’un potentiel considérable. Les feed-backs sont précieux en vue du développement personnel, c’est incontestable. Cependant, je pense qu’au sein des entreprises avec une hiérarchie conventionnelle, le lien entre les feed-backs des collaborateurs et la réussite de la société est moins révélateur.

Pourriez-vous développer ce point?

De manière générale, les feed-backs suivent une trajectoire verticale. Le responsable attend de chacun de ses collaborateurs qu’il s’adapte afin d’être en phase avec les objectifs de l’entreprise. En revanche, si l’on souhaite que cette approche porte ses fruits, cela doit s’opérer dans les deux sens. En effet, si les collaborateurs n’ont pas voix au chapitre, le système est déséquilibré. Les équipes se disent alors «Pourquoi devrait-on accepter un feed-back et en tirer des enseignements pour progresser alors que l’entreprise nous empêche de donner notre avis?» Dans la plupart des cas, lorsque les collaborateurs ont ce ressenti, ils quittent l’entreprise à la recherche d’une structure où ils pourront s’impliquer davantage et s’épanouir.

Dans une entreprise classique, faut-il privilégier les feed-backs positifs ou bien la critique constructive?

Il faut plutôt miser sur les feed-backs positifs, car ils permettent aux collaborateurs d’identifier leurs forces et d’avancer.

Qu’en est-il au sein d’entreprises agiles ou sans hiérarchie?

Dans ces entreprises, il n’y a plus de différenciation entre les feed-backs positifs et la critique constructive. Il s’agit bien plus de soumettre des observations personnelles formulées, autant que possible, sans jugement, ce qui est important. Il appartient à la personne qui reçoit un feed-back de le percevoir comme une remarque positive ou une critique constructive. Certaines personnes réagissent de manière défensive tandis que d’autres perçoivent cet échange comme une véritable opportunité pour apprendre.

A quoi faut-il veiller lorsque l’on émet une critique constructive?

Il est important de bien replacer la situation dans son contexte en donnant des exemples. Comme je l’ai déjà dit, un feed-back doit toujours être dépourvu de jugement, sinon nous ne sommes plus dans les faits, mais dans les reproches personnels. Les critiques et remarques sont acceptées plus facilement si elles sont fondées sur des exemples concrets. Dans ce cas, je conseille d’opter pour la communication non violente.

Lorsqu’il est question de feed-back, nos émotions et nos sentiments s’en mêlent toujours. Quel est votre avis à ce sujet?

Effectivement, nos émotions jouent un rôle important. Afin de rester factuel, je conseille de suivre ces quatre étapes: tout d’abord, faites part de votre perception de la situation. Expliquez ensuite ce que vous ressentez. Décrivez ce qui ne vous convient pas. Enfin, formulez clairement ce que vous souhaiteriez afin que les choses changent. En expliquant à votre interlocuteur ce que vous attendez de sa part, vous lui donnez la possibilité d’accepter votre remarque et d’identifier s’il peut ou non accéder à votre demande. Ainsi, plutôt que de donner des ordres, vous échangez d’égal à égal. J’ai pu toutefois constater qu’il était difficile pour de nombreuses personnes de se défaire de leur propre perception et de considérer les choses du point de vue de l’autre. De plus, certaines personnes ont besoin d’un certain temps pour apprendre à formuler leur propre ressenti. Lorsqu’on y parvient, cela permet véritablement de relâcher la pression et de retourner complètement la situation. Les échanges peuvent alors se faire sur de nouvelles bases.

Pourriez-vous nous donner un exemple concret?

Voilà ce qu’un collaborateur pourrait dire: «J’ai vu que tu étais arrivé-e en retard à la réunion aujourd’hui. Cela s’est déjà produit il y a trois jours et la semaine dernière. Cela me dérange, car je ne me sens pas pris-e au sérieux. J’aimerais que tu fasses preuve de respect à mon égard. Je considère la ponctualité comme une marque de respect. Pourrais-tu être à l’heure aux prochaines réunions afin que je me sente compris-e?»

 

Un feed-back doit-il répondre à certaines règles?

La communication non violente est toujours de mise. J’ajouterais également qu’un feed-back doit refléter notre perception des choses. Il émane de notre intérêt à trouver une solution. Un feed-back ne doit jamais être le fruit d’intentions cachées dans le but de manipuler les autres, par exemple. Il faut faire preuve d’honnêteté et d’authenticité. Un feed-back naît d’une situation et de la perception que vous en avez, mais jamais de vos émotions.

Comment faut-il réagir lorsque l’on reçoit un feed-back?

Faites preuve de curiosité, d’empathie et de reconnaissance. De prime abord, cela peut vous sembler étrange, mais cette approche a fait ses preuves. Intéressez-vous à la teneur du message qui vous est adressé et soyez à l’écoute de ce que cela suscite en vous. Pourquoi ces remarques vous réjouissent-elles ou bien vous mettent-elles en colère? En prenant conscience de cela, vous pourrez réagir de manière adaptée et en tirer des enseignements. De plus, essayez de vous mettre à la place de la personne qui vous a fait ces remarques. Pourquoi cette personne me dit-elle cela? Considérez que cette personne souhaite vous aider et essayez de faire preuve de compréhension et d’empathie envers elle. De cette manière, il vous sera nettement plus facile d’accepter un feed-back. Soyez même reconnaissant-e envers cette personne, car elle a pris le temps de vous faire part de ses observations et de son ressenti. Tout échange de ce genre vous offre l’opportunité de progresser et de faire avancer votre équipe et l’entreprise dans son ensemble.

Pourriez-vous nous proposer la synthèse d’un feed-back pertinent?

Première étape: faites part de votre propre perception de la situation et évitez toute accusation. Deuxième étape: soyez au clair avec vos intentions. Souhaitez-vous aider quelqu’un à progresser et à s’épanouir? Troisième étape: n’imposez rien à cette personne, mais laissez-lui la possibilité de tirer elle-même des enseignements et de changer. De cette manière, vous éviterez que votre feed-back soit perçu comme un ordre.

Merci, Monsieur Müller, pour le temps que vous nous avez accordé.

 

Auteur: Diana Osei


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